本文的一些观点和论述引自黄卫伟《战略的关键是舍弃，华为所有管理都在向自发趋势说“不”》的演讲文章。

黄卫伟是华营导师、华为公司顾问、首席管理科学家。希望通过引用和阐释，让此文理解起来更简单明了，通俗易懂。

和人一样，企业在生存的同时，其内在始终有一种使它走向死亡的自发趋势。这种自发趋势像毒瘤一样，源自于人性的恶，这股力量隐秘而又坚韧，害死了无数曾经十分优秀的企业。人的本性是自私、贪婪、恐惧和怠惰。一群人在一起工作，人性会交织在一起形成这种“自发趋势”。企业必须通过各种管理改进以抵抗这个“自发趋势”。这种“自发趋势”就是企业的死亡基因。

今天，我们就深入探讨一下该如何应对企业的死亡基因——自发趋势，及其导致的三种偏离。希望能对大家有所帮助。

(图片来源：森鹰铝包木窗公众号，侵删)

当今的中国，正处于经济危机时期，不管是内部还是外部，确实对企业构成了很大的经营压力。供给侧结构性矛盾与产能过剩，房价过高掏空了国民消费能力，互联网金融一地鸡毛后遗症严重，国企效率低下且创新能力严重不足，政府地方债巨大导致投资能力减弱，再加上中美贸易危机，因此出口、投资、消费三驾马车拉力都严重不足。今年伊始，新冠病毒肆虐中国，严重影响一季度危及二季度。可以想见，当前咱们中国的经济形势是何等的不堪。

其实，市场经济本来就会发生周期性的经济危机，一般是四个阶段：繁荣、危机、萧条、再恢复。中国虽然是＊＊＊＊市场经济，但只要是市场经济，就一定避免不了这种周期性的危机。西方自由市场经济是利用经济危机来强制进行调整，不去过多的进行人为干预，任其自由自主调节。过程虽然痛苦，但每次危机过后，经济状况都会有很大的改观。最大的收获就是优胜劣汰，企业的质量大为提升，让一些好的企业剩（胜）出。而我们国家，竟然有经济学家写文章说：“中国改革开放40年，没有发生过经济危机。” 这种话是极端不负责任的。实际上，我们是通过不断的政府干预，使市场规则和调节机制遭到破坏，不但每一次本该来的经济危机没有完整地痛痛快快地走过一回，还把经济危机给拖长了。该死的企业没有死掉，僵尸企业还在勉强支撑。在这期间中国经济几乎始终处在病病怏怏的状态中，甚至形成“劣币驱逐良币”的不利局面。

面对以上种种不利环境，企业将依靠什么去实现可持续发展呢？答案只有两个字：管理。

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伟大的任正非曾说：两个战略相当的企业，最后比拼的就是管理。管理的升华就是文化。文化是决定企业胜败的根基。管理是什么？管理是同别人一起或通过别人共同合作实现组织目标的过程。既然是一群人在一起工作，这其中就难逃“人性”的强力参与。人之初性本善，性相近习相远。他们在想什么？他们要怎么做？可以说是千人千面，千人千心。企业并非永动机，不会自动地向好，不会自动地更有活力、更有效率、更有竞争力，不会自动地可持续发展，否则我们就不需要管理了。正如开篇我们提到的那样，企业都有走向死亡的自发趋势，这是人性使然。牠可比新冠病毒顽强顽固得多，牠会悄无声息地推动企业从三个方面偏离正道：

1.偏离以客户为中心的企业情怀；

2.偏离聚焦与专注的企业战略；

3.偏离艰苦奋斗的企业精神。

大家想想看，如果一个企业在经营管理的过程中，悄无声息的不知不觉的偏离了以上三条做企业的正道，那将是多么可怕。当偏离到一定程度的时候，企业的死亡也就无法挽回了。

下面，我们来具体阐释一下“自发趋势”所引发的三种偏离：

一 自发趋势如何使企业偏离以客户为中心？

在企业内部，存在着一种偏离以客户为中心的“自发趋势”，产生这种“自发趋势”有五个根源，分别是：经营企业的目的、公司规模的放大、行业垄断、技术导向优先和流程异化。

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根源一：经营企业的目的是什么？

西方经济理论认为是追求利润最大化，追求股东价值最大化，这是主流的理论。以股东为中心而不是以客户为中心，把满足客户的需求当作实现股东价值最大化的手段，而非目的。手段相比于目的，一定会处于自发的衰退状态；当目标达到了，手段也就被遗忘了。这是人性弱点带来的问题。人的行为原动力都是利己的，把以客户为中心作为手段达到追求股东价值最大化的目的，这个逻辑是符合人性的，这是一种以利己的方式去利己，其结果就是使企业内部产生一种自发的偏离以客户为中心的趋势。这个经营目的无可厚非，但境界不算高。

道德经第7章说，“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。以其无私，故能成其私。”老子讲的与“以利己的方式去利己”刚好相反。他说：你要想身先就必须得后其身，你要想身存就必须得外其身。你要想成就你心中的梦想，必须以无私无我的心态去为人处事。

道德经第40章说，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”反者道之动的意思是：天下的真道与普通民众的想法往往是反向的。这里面有一个重要的改变，我称之为——心灵转换。是要从心底里发出来的，变手段为目的，将“以客户为中心”置于企业核心价值观的首位。

其实，以客户为中心是常识。但常识有时是最难做到的。每个企业都不会承认自己不以客户为中心，而实际怎么做就另当别论了。杰出的企业往往不是由杰出的思想造就的，而是由朴素的思想造就的。华为坚持以客户为中心的价值观，并把它落实在各项管理考核和分配制度中。正是因为华为把“以客户为中心”的常识做到了极致，才会变得如此杰出。所以我们千万不要低估常识的作用，而去追求那些新颖的、出人意料的理论和想法。

就森鹰来说，就是一家以自我为中心的企业，虽然我们依靠聚焦与专注取得了一些成绩，但这个战略也是以自我为中心的，需要好好反省。

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根源二：企业规模的放大。

随着企业规模的放大和分工的细化，内部岗位和部门离客户越来越远。二线人员，官做得越大越感受不到市场竞争和客户需求的压力。所以企业管理最头疼的一件事情，就是怎样使内部岗位和部门能急客户所急，想客户所想，能快速响应市场变化。企业应该怎样去建立并完善这种机制呢？任正非天天大骂二线官僚，要求他们到第一线去，并且逐步的放权给一线。二线只有支持和服务一线，共同创造价值，才有价值。没有一线，二线的价值就是零。

森鹰也正在改进之中，目前“二线老爷们”已经有了很大改变，令人欣喜。

根源三：行业垄断。

垄断导致竞争和生存压力减弱，从而弱化了满足客户需求的急迫感。祸莫大于轻敌啊。

这一条在窗产业并不存在，我们已经陷入到红海搏杀之中了，高度分散。

始终保持空杯心态，始终保持战战兢兢。人之所以不卓越，就是因为你优秀，优秀了就骄傲了，骄傲自满是人类的天敌。

根源四：技术导向优先。

到底是客户需求导向优先，还是技术导向优先？这个问题似乎并不难回答。技术导向优先的话，可能做出来的产品技术很先进，但是客户并不需要。既不能为客户创造价值，又不能给企业带来商业成功。可实际情况是技术人员往往执迷于自己的技术，凭自己的喜好去设计产品。技术人员最需要走向市场，与消费者交朋友，真正为客户去设计产品。森鹰在这一点上已经有开始改变的迹象了。

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根源五：流程的异化。

企业流程化的重要目的是通过不断完善流程堵塞系统漏洞，强化管理控制。但是企业对流程的完善常常是在出了事故和问题以后，在追踪责任人的同时，在流程上找原因。据此去完善流程，久而久之，流程越来越完善，但是它的效率也会越来越低。这是一对矛盾。所以说，完美的流程往往是效率最低的流程，是官僚化最严重的流程。流程应该做到什么程度？流程的制度化和灵活性怎么去把握？企业强化流程责任制，但却不自觉地淡化了流程管理的目的——更好地满足客户需求。

以上，通过从经营企业的目的、企业规模的放大、行业垄断、技术导向优先，流程异化五个方面论述了企业不自觉间就形成了一种强有力的自发趋势。这种自发的趋势促使我们偏离以客户为中心这个经营根本大道。企业对此必须深刻认知和自省，方能坚定不移地予以规避。以客户为中心，乃企业经营之本。