如此庞大的房地产规模需要多少用窗量呢？我们先来看新建市场，中国一年新建20亿平方米的房子，20%的用窗量就是4亿平方米，500块钱每平方米的话，就是2000亿。‍‍这些年来，3万家窗企就围绕着这不到2000亿的市场进行价格战的肉搏与厮杀。与此同时，我们又培育起一个更大的存量市场，700亿平方米的房子起码有160亿的用窗量，这些窗也大部分都是“垃圾窗”，亟待重复改造。如果分成40年时间改造的话，每年就有4亿平方米，2000块钱每平方就是8000亿，是新建市场的4倍。这样的机会在中国各个品类中都属于非常少见的，是我们用40年的代价而形成的，需要再用几十年的时间不断改造，非常巨大，非常有诱惑力。

‍‍在中国，上万亿级的市场没有几个，房地产市场不过是6万亿，汽车业也不过是4万亿。家电行业将近15000亿，就诞生了美的这样3000亿的企业。‍‍而我们窗产业呢？我做了一个保守的估计：1万亿的市场。‍‍在这1万亿的市场中，最大规模的窗企可能也不会超过50亿。有一家上市公司去年做了42.5亿，‍‍可惜利润只有5800万，这是非常遗憾的。做零售的企业虽然稍微舒服一点，但总额做到超过10亿的窗企好像还没有。‍既然我们有万亿级的市场，应该足以诞生出千亿级的企业，起码诞生百亿级的企业是没有问题的。‍

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

‍‍因此各位门窗界的同仁，窗产业正面临着大机遇。我把窗产业的机遇比做一锅正在煮的肉，虽然肉还没煮熟，但已经可以闻到肉香了。我们要怎样抓住这千载难逢的机会呢？必须进行组织变革和文化变革。不由内向外发生巨大的变化，‍‍我们是没有机会‍‍的。很多行业同仁到森鹰参观，也会问我，森鹰走过20年有没有什么秘诀。今天我就和大家分享下，森鹰20年的心路历程，以及我在组织变革和文化变革中的思考。

1988年我下海经商。那时候做生意挺容易，商机很多。我一口气办了十几家公司，中央空调、路桥、房地产、消防、装修、电子散热片，给水设备等等，‍‍但规模都不大，加在一起也不到一个亿。因此我就想，不能‍‍让“‍‍赚几个钱”成为我的人生目标，总要做成一个事业，于是我就到处去寻找。‍‍

很偶然的一次机会，那是1998年春天，我们‍‍4个家庭‍‍去‍‍欧洲旅游。入住酒店，就像刘姥姥进大观园，一眼就相中了铝包木窗，觉得人家的窗户怎么做得这么好。‍‍刚好纽伦堡的门窗展正在召开，于是我们临时改变计划，兵分两路，妇女和儿童‍‍去游玩；我们四个老爷们就去了纽伦堡展会。‍‍展会的各类展品琳琅满目，让人为之震惊。‍‍但是我就偏偏相中了‍‍铝包木门窗，‍‍于是就把它引入了国内。‍‍

后来我参加了一个学习，给我们讲课的是上海一位大佬，他现在应该是上千亿的身价了。‍‍他给我们讲了一个故事，‍‍他说：“1998年我手上有4000万，‍‍从股票市场上一身血淋淋地杀出来，‍‍这个时候没有什么好做的，瞧不上房地产，‍‍但是实在没有什么行业能看上眼的，于是‍‍花了4000万买了块地，‍‍可是又没有钱开发，又拖了一两年到处找钱，‍‍这个时候地价上涨到了4个亿。‍‍”1998年我手上也有四千多万，同时做了三个项目，‍‍一个是路桥公司，‍‍另一个是小型房地产项目，第三个就是‍‍让我‍‍沦为门窗人‍‍的森鹰。‍‍当时我的十几个公司都叫亚泰，偏偏给这个木窗公司取了森鹰这个名字，就是希望能够在中国大地上推出一个品牌。‍‍人和人的命运就是这样如此的不同。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

△1998年9月25日，森鹰在这漫漫龙江黑土地上孕育而生

‍‍经过半年痛苦的抉择，‍‍我把主要精力和时间都投入到森鹰这个企业上。19‍‍98年到2003年，我们这个公司过得真是艰苦卓绝。早晨7点钟上班，晚上可能12点钟才下班。我用了五年时间，得出一个结论：我不懂得管理，‍‍虽然我是管理学硕士。于是，我产生了逃避心理，把企业交给经理人，我自己在2004--2006年去收购国企。直到‍‍2007年，迫于森鹰濒临倒闭的压力，我无奈又重新回到了公司。从2007年到2018年，我称之为践行使命、愿景和责任的12年。

一晃儿，森鹰走过了20年。‍‍在这20年当中，我对自己有三个结论：前五年我不懂管理；‍‍后十二年我‍‍不懂营销和用人。既然这样，‍‍大家可能会问，从1999年的700万到2018年的八个亿，森鹰是靠什么走过来的？‍‍我们就做了一件事——聚焦。

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)

△ 2019年，森鹰窗业已经拥有三座工厂，双城三期、四期和南京工厂正在紧锣密鼓地筹划建设中

‍‍虽然在创业之初我定下了“三不原则”，但当时也想把所有风格的木窗都涵盖了，什么美式、意大利式、北欧式、澳大利亚式等等。到2010年，我们完成了3.7亿销售，‍‍其中2.2亿都是意大利式木铝复合窗和各式风格的木窗，只有1.5亿是德式铝包木窗。我说要再这么做下去，真是没办法把企业做好，‍‍我们要放弃。于是2011年，我们把2.2亿的产品线全部放弃掉，聚焦到德式铝包木窗上。‍‍紧接着‍‍2012年，我们就推出了中国第一款和被动房配套的窗——森鹰P120，因为当时我们就已经把公司的使命确定为“极限降耗，极美生活”了。只有做得专才能做得精，只有做得窄才能做得深，才有时间、精力、经费用于研发和持续改进。可以说，聚焦是森鹰走到今天最重要的战略决策。

今年‍‍大年初一，我写了一篇新年寄语，叫《学习与改变》。我突然意识到虽然我们在20年中保持了28%的复合增长率，但如果再继续原来的轨迹和经营模式的话，我们是走不完第二个二十年的。‍‍我们的管理体制，我们的组织形态，我们的企业文化，完全处于比较落后的状态；我们必须做出学习与改变。在这里，跟大家分享下我最近提出的“五曰心法”。‍‍

(图片来源：森鹰铝包木窗供稿，侵删)